Cambio Organizacional



Comunicación


La comunicación es un proceso de interacción entre 2 entes(o más) en donde se transmite una información desde un emisor que es capaz de codificarla en un código definido hasta un receptor el cual decodifica la información recibida, todo eso en un medio físico por el cual se logra transmitir, con un código en convención entre emisor y receptor, y en un contexto determinado.


La comunicación es de suma importancia para la supervivencia de especies gregarias, pues la información que ésta extrae de su medio ambiente y su facultad de transmitir mensajes serán claves para sacar ventaja del modo de vida gregario.


Etimológicamente, la palabra comunicación deriva del latín "communicare", que puede traducirse como "poner en común, compartir algo". Se considera una categoría polisémica en tanto su utilización no es exclusiva de una ciencia social en particular, teniendo connotaciones propias de la ciencia social de que se trate.

Elementos de la comunicación


Los elementos o factores de la comunicación humana son: fuente, emisor o codificador, código (reglas del signo, símbolo), mensaje primario (bajo un código), receptor o decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentación o realimentación (feed-back, mensaje de retorno o mensaje secundario).


Fuente: Es el lugar de donde emana la información, los datos, el contenido que se enviará, en conclusión: de donde nace el mensaje primario.


Emisor o codificador: Es el punto (persona, organización...) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlo de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo.


Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organización...) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en él está el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que sólo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona que no sólo recibe el mensaje sino que lo percibe y lo almacena. El mensaje es recibido tal como el emisor quiso decir, en este tipo de receptor se realiza lo que comúnmente denominamos el feed-back o retroalimentación.


Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos que el emisor utilizará para trasmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria porque tiene que estar de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo. Un ejemplo claro es el código que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramática de algún idioma; los algoritmos en la informática..., todo lo que nos rodea son códigos.


Mensaje: Es el contenido de la información (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la información.


Canal: Es el medio a través del cual se transmite la información-comunicación, estableciendo una conexión entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material o espacial por el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefónico, en el caso de una conversación telefónica.


Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo aquello que es descrito por el mensaje.


Situación: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.


Interferencia o barrera: Cualquier perturbación que sufre la señal en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversación, o la distorsión de la imagen de la televisión, la alteración de la escritura en un viaje, la afonía del hablante, la sordera del oyente, la ortografía defectuosa, la distracción del receptor, el alumno que no atiende aunque esté en silencio.Tambien suele llamarse ruido.


Retroalimentación o realimentación (mensaje de retorno): Es la condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta...) sea deseada o no. Logrando la interacción entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la comunicación) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicación). Si no hay realimentación, entonces solo hay información mas no comunicación.

La comunicación corporativa es estratégica

La organización será creadora de valor si comparte con todos los niveles sus objetivos, metas y proyectos.


Usualmente dedicamos buena parte de nuestro tiempo a la definición del plan estratégico, analizamos la industria en la cual nos encontramos y profundizamos en los enunciados estratégicos rectores, tal como la misión, visión y los valores, aspectos que integran la razón de ser de la empresa, el estado futuro deseado y las conductas que rigen los comportamientos de los ejecutivos.


Una vez definidos esos enunciados se despliegan los grandes objetivos que habremos de buscar en el corto, mediano y largo plazos. Asimismo, definimos los proyectos que se ejecutarán para alcanzar las metas planeadas. Pero en ocasiones se olvida la comunicación. Pareciera éste un concepto o una idea trivial, pero no lo es. Lo que he encontrado en varias ocasiones, a lo largo de mi experiencia como consultor, es el olvido del equipo directivo de este pequeño detalle.


Cuando se habla de comunicación estratégica se hace referencia, esencialmente, a asegurar el entendimiento de la estrategia, de compartir con todos los niveles de la organización los objetivos, metas y proyectos que crearán valor y ayudan a mantener un crecimiento sostenido.


Menciono que pareciera trivial, porque en la mayoría de las ocasiones el grupo directivo asume que la comunicación de la estrategia está suficientemente ejecutada con realizar una reunión de presentación o lanzamiento de objetivos, el cual se convierte en el evento anual, en una práctica esporádica que sucede una vez al año. Se considera que con este pequeño esfuerzo es suficiente para que todos entiendan, se enteren y estén alineados a la estrategia en la organización.


Comparta la estrategia

Los hechos presentan otra cara. Cuando hay un esfuerzo por aclarar y homologar los conceptos en la organización, es común que los integrantes de la misma no compartan los objetivos, que no sean claros los roles y que no estén definidas las responsabilidades en torno de los proyectos estratégicos. Lo anterior propicia problemas de ejecución y alineación, cuyo resultado es la falta de sinergias en la cadena de valor.

Ante lo expresado se recomienda lo siguiente:

1. Traduzca la estrategia a términos operativos; ligue objetivos e indicadores a las metas.
2. Defina dicho ejercicio mediante una reunión en la que participen los ejecutivos de primer nivel de la organización; esto le originará conceptos homologados e iniciará un proceso de compromiso ejecutivo.

3. Genere un plan de comunicación segmentada a lo largo y ancho de la organización.

4. Dé seguimiento y comunique los resultados.

5. Formalice e integre las lecciones aprendidas en la ejecución de la estrategia.

Si logra coordinar los esfuerzos de la organización, de tal manera que comparta objetivos, metas y resultados, sin duda ganará en alineación de esfuerzos que permitan alcanzar los retos del plan estratégico.

Finalmente, por favor deje de suponer y asumir que todos en la organización saben a dónde va; empiece a comunicar, comunicar y comunicar.

Fuente: La comunicación corporativa es estratégica

Vínculos de la Sesión 06

Comunicación bidireccional y escucha activa

Elementos básicos para una comunicación escrita eficaz

Elementos del proceso de comunicación

Barreras en la comunicacion

Barreras para la comunicacion

Proceso de intervención en el Desarrollo Organizacional

Los programas de DO están diseñados para alcanzar metas específicas y a menudo se combinan varias intervenciones en un "paquete" para alcanzar esas metas. Los siguientes son los principales tipos:

1. Actividades de diagnóstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, etc.

2. Actividades de formación de equipos. Para incrementar la operación efectiva de los equipos del sistema.

3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes.

4. Actividades de retroalimentación de encuestas. Trabajan en forma activa en los datos producidos por una encuesta y en diseñar planes de acción basados en ellos.

5. Actividades de educación y capacitación. Para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.

6. Actividades tecnoestructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de las entradas técnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (a) experimentar con nuevas estructuras de la organización y evaluar su efectividad en términos de metas específicas o (b) idear nuevas formas de aplicar recursos técnicos a los problemas.

7. Actividades de consultoría de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos.

8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, continúa con las actividades de mejoramiento del equipo y después con las actividades de relaciones intergrupo.

9. Actividades de conciliación de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una organización a manejar su conflicto interpersonal.

10. Actividades de orientación y consejo. El consultor y otros miembros de la organización trabajan con los individuos para ayudarles (a) a definir las metas del aprendizaje, (b) enterarse de como ven los demás sus conductas y (c) aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.

11. Actividades de planificación de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y la forma en que deben actuar para lograrlos.

12. Actividades de planificación y de establecimiento de metas. Teoría y experiencia en la planificación y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolución de problemas, paradigmas de planificación, modelos de discrepancia de la organización ideal en comparación con la organización, etc.

13. Actividades de administración estratégica. Para reflexionar en forma sistemática en la misión y en las metas básicas de la organización, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva.

14. Actividades de transformación organizacional. Cambios a gran escala del sistema; actividades diseñadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organización.


Fuente: Fundamentos del Desarrollo Organizacional.

Mi perfil

Julio Carreto:

Ingeniero Civil, Maestría en Administración con especialidad en Comercialización Estratégica.

Diplomado en Mercadotecnia, Diplomado en Administración de Ventas.

Consultor Especialista en Planeación de Negocios, Planeación Estratégica y Comercialización Estratégica.
Catedrático de Maestría, Diplomado y Licenciatura

Mail to: carreto.julio@gmail.com

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