Cambio Organizacional



Comunicación


La comunicación es un proceso de interacción entre 2 entes(o más) en donde se transmite una información desde un emisor que es capaz de codificarla en un código definido hasta un receptor el cual decodifica la información recibida, todo eso en un medio físico por el cual se logra transmitir, con un código en convención entre emisor y receptor, y en un contexto determinado.


La comunicación es de suma importancia para la supervivencia de especies gregarias, pues la información que ésta extrae de su medio ambiente y su facultad de transmitir mensajes serán claves para sacar ventaja del modo de vida gregario.


Etimológicamente, la palabra comunicación deriva del latín "communicare", que puede traducirse como "poner en común, compartir algo". Se considera una categoría polisémica en tanto su utilización no es exclusiva de una ciencia social en particular, teniendo connotaciones propias de la ciencia social de que se trate.

Elementos de la comunicación


Los elementos o factores de la comunicación humana son: fuente, emisor o codificador, código (reglas del signo, símbolo), mensaje primario (bajo un código), receptor o decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentación o realimentación (feed-back, mensaje de retorno o mensaje secundario).


Fuente: Es el lugar de donde emana la información, los datos, el contenido que se enviará, en conclusión: de donde nace el mensaje primario.


Emisor o codificador: Es el punto (persona, organización...) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlo de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo.


Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organización...) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en él está el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que sólo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona que no sólo recibe el mensaje sino que lo percibe y lo almacena. El mensaje es recibido tal como el emisor quiso decir, en este tipo de receptor se realiza lo que comúnmente denominamos el feed-back o retroalimentación.


Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos que el emisor utilizará para trasmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria porque tiene que estar de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo. Un ejemplo claro es el código que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramática de algún idioma; los algoritmos en la informática..., todo lo que nos rodea son códigos.


Mensaje: Es el contenido de la información (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la información.


Canal: Es el medio a través del cual se transmite la información-comunicación, estableciendo una conexión entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material o espacial por el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefónico, en el caso de una conversación telefónica.


Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo aquello que es descrito por el mensaje.


Situación: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.


Interferencia o barrera: Cualquier perturbación que sufre la señal en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversación, o la distorsión de la imagen de la televisión, la alteración de la escritura en un viaje, la afonía del hablante, la sordera del oyente, la ortografía defectuosa, la distracción del receptor, el alumno que no atiende aunque esté en silencio.Tambien suele llamarse ruido.


Retroalimentación o realimentación (mensaje de retorno): Es la condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta...) sea deseada o no. Logrando la interacción entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la comunicación) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicación). Si no hay realimentación, entonces solo hay información mas no comunicación.

La comunicación corporativa es estratégica

La organización será creadora de valor si comparte con todos los niveles sus objetivos, metas y proyectos.


Usualmente dedicamos buena parte de nuestro tiempo a la definición del plan estratégico, analizamos la industria en la cual nos encontramos y profundizamos en los enunciados estratégicos rectores, tal como la misión, visión y los valores, aspectos que integran la razón de ser de la empresa, el estado futuro deseado y las conductas que rigen los comportamientos de los ejecutivos.


Una vez definidos esos enunciados se despliegan los grandes objetivos que habremos de buscar en el corto, mediano y largo plazos. Asimismo, definimos los proyectos que se ejecutarán para alcanzar las metas planeadas. Pero en ocasiones se olvida la comunicación. Pareciera éste un concepto o una idea trivial, pero no lo es. Lo que he encontrado en varias ocasiones, a lo largo de mi experiencia como consultor, es el olvido del equipo directivo de este pequeño detalle.


Cuando se habla de comunicación estratégica se hace referencia, esencialmente, a asegurar el entendimiento de la estrategia, de compartir con todos los niveles de la organización los objetivos, metas y proyectos que crearán valor y ayudan a mantener un crecimiento sostenido.


Menciono que pareciera trivial, porque en la mayoría de las ocasiones el grupo directivo asume que la comunicación de la estrategia está suficientemente ejecutada con realizar una reunión de presentación o lanzamiento de objetivos, el cual se convierte en el evento anual, en una práctica esporádica que sucede una vez al año. Se considera que con este pequeño esfuerzo es suficiente para que todos entiendan, se enteren y estén alineados a la estrategia en la organización.


Comparta la estrategia

Los hechos presentan otra cara. Cuando hay un esfuerzo por aclarar y homologar los conceptos en la organización, es común que los integrantes de la misma no compartan los objetivos, que no sean claros los roles y que no estén definidas las responsabilidades en torno de los proyectos estratégicos. Lo anterior propicia problemas de ejecución y alineación, cuyo resultado es la falta de sinergias en la cadena de valor.

Ante lo expresado se recomienda lo siguiente:

1. Traduzca la estrategia a términos operativos; ligue objetivos e indicadores a las metas.
2. Defina dicho ejercicio mediante una reunión en la que participen los ejecutivos de primer nivel de la organización; esto le originará conceptos homologados e iniciará un proceso de compromiso ejecutivo.

3. Genere un plan de comunicación segmentada a lo largo y ancho de la organización.

4. Dé seguimiento y comunique los resultados.

5. Formalice e integre las lecciones aprendidas en la ejecución de la estrategia.

Si logra coordinar los esfuerzos de la organización, de tal manera que comparta objetivos, metas y resultados, sin duda ganará en alineación de esfuerzos que permitan alcanzar los retos del plan estratégico.

Finalmente, por favor deje de suponer y asumir que todos en la organización saben a dónde va; empiece a comunicar, comunicar y comunicar.

Fuente: La comunicación corporativa es estratégica

Vínculos de la Sesión 06

Comunicación bidireccional y escucha activa

Elementos básicos para una comunicación escrita eficaz

Elementos del proceso de comunicación

Barreras en la comunicacion

Barreras para la comunicacion

Proceso de intervención en el Desarrollo Organizacional

Los programas de DO están diseñados para alcanzar metas específicas y a menudo se combinan varias intervenciones en un "paquete" para alcanzar esas metas. Los siguientes son los principales tipos:

1. Actividades de diagnóstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, etc.

2. Actividades de formación de equipos. Para incrementar la operación efectiva de los equipos del sistema.

3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes.

4. Actividades de retroalimentación de encuestas. Trabajan en forma activa en los datos producidos por una encuesta y en diseñar planes de acción basados en ellos.

5. Actividades de educación y capacitación. Para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.

6. Actividades tecnoestructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de las entradas técnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (a) experimentar con nuevas estructuras de la organización y evaluar su efectividad en términos de metas específicas o (b) idear nuevas formas de aplicar recursos técnicos a los problemas.

7. Actividades de consultoría de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos.

8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, continúa con las actividades de mejoramiento del equipo y después con las actividades de relaciones intergrupo.

9. Actividades de conciliación de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una organización a manejar su conflicto interpersonal.

10. Actividades de orientación y consejo. El consultor y otros miembros de la organización trabajan con los individuos para ayudarles (a) a definir las metas del aprendizaje, (b) enterarse de como ven los demás sus conductas y (c) aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.

11. Actividades de planificación de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y la forma en que deben actuar para lograrlos.

12. Actividades de planificación y de establecimiento de metas. Teoría y experiencia en la planificación y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolución de problemas, paradigmas de planificación, modelos de discrepancia de la organización ideal en comparación con la organización, etc.

13. Actividades de administración estratégica. Para reflexionar en forma sistemática en la misión y en las metas básicas de la organización, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva.

14. Actividades de transformación organizacional. Cambios a gran escala del sistema; actividades diseñadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organización.


Fuente: Fundamentos del Desarrollo Organizacional.

Manejo de conflictos. Para una dirección efectiva


“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto” - Folberg.

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”, entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.

En encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó a 1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI?...

...El manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro primeras habilidades, para una dirección efectiva.

Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones, por su celeridad y profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo, que implican la integración de equipos “multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo; las llamadas “estructuras planas”, que reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones. Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: “...el conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros...”.

Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las llamadas “interfases”, lo que algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”, que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad con el entorno. En estas condiciones, el directivo asume una posición mas de mediador, que de árbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación.

Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. De considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los conflictos se interpretan como un fenómeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva.

Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero, también pueden: revelar deficiencias, expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer señales de problemas que, de superarse, proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “...no debemos temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, también, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las diferencias, una de ellas puede ser una señal de salud, una profecía de progreso...”.

Tipos de conflictos.

En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.

Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización.

Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas, la identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que hacemos” y, con esto, propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad.

La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados.

Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando señala “...Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles, pero no pueden interferirse entre sí. Por ejemplo, dos equipos de producción pueden competir por ser el mejor (evidentemente, uno sólo puede ser el primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte del otro, existe una situación de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratará de una situación de conflicto...”.

Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia.

Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:

1- Reducir el conflicto: cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados. Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las partes; situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones.

2 - Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:
  • Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.
  • Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.
  • Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.


3 - Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las políticas habitulaes; restructurar la organización; alentar la competencia interna, entre otros.

Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente.

Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran: desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos, presupuesto, autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, jerarquía); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la interdependencia de trabajos; así como las diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades.

En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Martí en el que dice:
“Triste es no tener amigos, Pero más triste debe ser el no tener enemigos, Porque el que enemigos no tenga, señal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carácter que impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni cosa buena que se le envidie”.


Dos conclusiones pueden extraerse de esto:

1ero. Que la envidia es una fuente de conflictos, y
2do. Que la ostentación, que puede generar envidia, también puede ser una fuente de conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.

A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organización de la siguiente forma:
  • Conflictos basados en intereses, que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y las personas.
    Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.
  • Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no “justa” de recursos; factores ambientales que dificultan la cooperación.
    En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignación de recursos y controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes; modificar estilos de influencia, menos “coerción” y más persuasión.
  • Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados.
    Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar “superobjetivos” que puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminación de sus diferencias; eliminar la definición del problema en términos de “valores”.
  • Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones.
    Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover la expresión de emociones, de sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles.
  • Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre lo que es más relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las situaciones.
    En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cuáles son los datos más importantes; precisar el proceso de recolección y distribución de información; utilizar expertos “opiniones externas”.


Estilos y estrategias en el manejo de conflictos.

Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo de conflictos”. El enfoque sobre este tema mas difundido en la bibliografía sobre administración es el que formularon en los años setenta Thomas y Kilmann.

Según este enfoque, los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación con dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o “centrado en las personas”.

De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de conflictos; forzar, ceder, evitar(eludir), comprometer o colaborar.

En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la afectación de los de la otra parte, o de las relaciones entre ambas.

En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios.

Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de “Evitar" (eludir) tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con mas posibilidades.

En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la que cada parte ceda algo, lo más habitual es “dividir las diferencias”.

Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo.

Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen posibilidades de “moverse” en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en última instancia son las que determinan su comportamiento.

Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es mas efectivo un estilo determinado y, con esta información, saber la “estrategia” (estilo) que debemos aplicar.

Según los especialistas, las situaciones en las cuales son mas efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente.

Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesario una decisión rápida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas “flexibles”, por considerarlos una debilidad.

Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo; el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la información sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.

La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenermos que pagar no es significativo; así como para obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros.

La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito.

La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos; lograr adhesión, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.

Como conclusión general, se puede plantear que ningún estilo o estrategia es necesariamente el “mejor”. Su efectividad dependerá de nos propongamos, lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto.

Una presentación, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende informar al lector de que, el tema de manejo de conflictos organizacionales, ha sido objeto de muchas investigaciones en los últimos años y que, a partir de esto, se ha ido generando un conjunto de enfoques y “herramientas” que pueden contribuir a mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontación.

El Conflicto y Desempeño

Asertividad

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Asertividad

Una persona tiene una conducta asertiva cuando defiende sus propios intereses, expresa sus opiniones libremente y no permite que los demás se aprovechen de ella. Al mismo tiempo, es considerada con la forma de pensar y de sentir de los demás.

La ventaja de ser asertivo es que puede obtenerse lo que se desea sin ocasionar trastornos a los demás. Siendo asertivo se puede actuar a favor de los propios intereses sin sentirse culpable o equivocado por ello; igualmente dejan de ser necesarios la docilidad extrema o la retracción, el ataque verbal o el reproche, y estas formas de actuación pasan a verse como lo que son, formas inadecuadas de evitación que crean más dolor y estrés del que son capaces de evitar.


En las relaciones interpersonales se dan otros tipos de formas de interactuar bastante conocidas:

Estilo agresivo.


Ejemplos de este tipo de conducta son la pelea, la acusación y la amenaza, y en general todas aquellas actitudes que signifiquen agredir a los demás sin tener para nada en cuenta sus sentimientos.

La ventaja de esta clase de conducta es que los demás no se meten con la persona agresiva; la desventaja es que no quieren tenerla cerca.

Se utiliza el ataque y se repite la cólera de anteriores enfados. No tienen nunca un ganador porque la conducta agresiva sólo va dirigida a agredir al otro, creando resentimientos e impidiendo la mejora de la situación.

Estilo pasivo.

Una persona tiene una conducta pasiva cuando permite que los demás la pisoteen, cuando no defiende sus intereses y cuando hace todo lo que le dicen sin importar lo que piense o sienta al respecto.

La ventaja de ser una persona pasiva es que raramente se recibe un rechazo directo por parte de los demás; la desventaja es que los demás se aprovechan de uno y se acaba por acumular una pesada carga de resentimiento y de irritación.

Antes de empezar a desarrollar una conducta asertiva hay que tener bien claro el hecho de que tanto el estilo de conducta agresivo como el pasivo, generalmente no sirven para lograr lo que se desea.

Para llegar a ser una persona asertiva hay que aprender a evitar la manipulación. Inevitablemente, se encontrará con estratagemas que intentarán impedir sus objetivos, desarrolladas por aquellos que pretenden ignorar sus deseos. Las técnicas que se describen a continuación son fórmulas que han demostrado ser efectivas para vencer dichas estratagemas.

LAS TÉCNICAS PARA VENCER LA MANIPULACIÓN EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES


Técnica del disco roto. Repita su punto de vista con tranquilidad, manifestando acuerdo, sin dejarse ganar por otros aspectos (Sí, pero... Sí, lo sé, pero mi punto de vista es... Estoy de acuerdo, pero...)

Técnica del acuerdo asertivo. Responda a la critica admitiendo que ha cometido un error, pero separándolo del hecho de ser una buena o mala persona. (Sí, me olvidé de la cita que teníamos para comer. Por lo general, suelo ser más responsable. )

Técnica de la pregunta asertiva. Consiste en pedir explicación de la conducta que hemos manifestado para obtener información con la que defendernos de los reproches injustificados (Entiendo que no te guste el modo en que actué la otra noche en la reunión. ¿ Qué es lo que te molesta de mí que hace que no te guste ? ¿ Qué hay en mi forma de hablar que te desagrada?)

Técnica para procesar el cambio. Discuta con la otra persona lo que ha sucedido en el momento actual, centrándose en el presente y en los hechos originarios del problema surgido. (Nos estamos saliendo de la cuestión. Nos vamos a desviar del tema y acabaremos hablando de cosas pasadas. Me parece que estás enfadado.)

Técnica de la claudicación simulada. Aparente ceder terreno sin cederlo realmente. Muéstrese de acuerdo con el argumento de la otra persona pero no consienta en cambiar de postura. (Es posible que tengas razón, seguramente podría ser más generoso. Quizá no debería mostrarme tan duro, pero... )

Técnica de ignorar. Ignore la razón por la que su interlocutor parece estar enfadado y aplace la discusión hasta que éste se haya calmado. ( Veo que estás muy trastornado y enojado, así que ya discutiremos esto luego.)

Técnica del quebrantamiento del proceso. Responda a la critica que intenta provocarle con una sola palabra o con frases lacónicas. (Sí... no... quizá.)

Técnica de la ironía asertiva. Responda positivamente a la crítica hostil. (Responda a «Eres un fanfarrón» con un «Gracias».)

Técnica del aplazamiento asertivo. Aplace la respuesta a la afirmación que intenta desafiarle hasta que se sienta tranquilo y capaz de responder a ella apropiadamente. (Sí... es un tema muy interesante... Tengo que reservarme mi opinión al respecto... No quiero hablar de eso ahora.)

ESTRATEGIAS QUE INTENTARÁN BLOQUEAR Y ATACAR SUS RESPUESTAS ASERTIVAS.

Reírse. Responder a su reivindicación con un chiste.
(¿ Sólo tres semanas tarde? j Yo he conseguido ser todavía menos puntual!)
Utilice en estos casos la técnica para procesar el cambio (Las bromas nos están apartando del tema) y la del disco roto (Si.., pero.)

Culpar. Culparle a usted del problema.
(Haces siempre la cena tan tarde que luego estoy demasiado cansado para lavar los platos.)
Utilice la técnica de la claudicación simulada (Puede que tengas razón, pero tú estás rompiendo tu compromiso de lavar los platos), o simplemente no se muestre de acuerdo (Las diez es una buena hora para lavar los platos).

Atacar.
Consiste en responder a su afirmación con un ataque personal del siguiente tipo: «¿Quién eres tú para molestarte porque te interrumpan? iEres la fanfarrona más grande que conozco! »
Las mejores estrategias en estos casos son la técnica de la ironía asertiva ( Gracias) junto con la del disco roto o la de ignorar (Veo que estás de mal humor, ya hablaremos más tarde).

Retrasar.
Su reivindicación es recibida con un «Ahora no, estoy demasiado cansado» o « Puede que en otra ocasión...».
Utilice en estos casos la técnica del disco roto o insista en fijar una fecha para discutir el asunto.

Interrogar.
Consiste en bloquear cada una de sus afirmaciones con una serie continuada de interrogantes: «¿Por qué te sientes así? ...Todavía no sé por qué no quieres ir... ¿Por qué has cambiado de opinión?».
La mejor respuesta es utilizar la técnica para procesar el cambio (Porque no es ese el problema. La cuestión es que no quiero ir esta noche) o la del disco roto.


Utilizar la autocompasión.
Su reivindicación es recibida con lágrimas y con la acusación implícita de que usted es un sádico.
Intente seguir adelante con su guión, utilizando la técnica del acuerdo asertivo. (Sé que te resulta doloroso, pero tengo que resolverlo.)

Buscar sutilezas.
La otra persona intenta discutir sobre la legitimidad de sus sentimientos o sobre la magnitud del problema, etc., para así distraer su atención.
Utilice en estos casos la técnica para procesar el cambio (Nos estamos entreteniendo en sutilezas y apartándonos de la cuestión principal), junto con la reafirmación de su derecho a sentirse como se siente.

Amenazar.
Su interlocutor intenta amenazarle con frases como esta: «Si sigues con la misma cantinela, vas a tener que buscarte otro novio».
Utilice en estos casos la técnica del quebrantamiento del proceso ( Quizá) y la de la pregunta asertiva (¿Por qué te molesta mi petición?). También puede utilizar la técnica para procesar el cambio (Eso suena a amenaza) o la de ignorar.

Negar.
Consiste en hacerle creer que usted se equivoca: «yo no hice eso» o «De verdad que me has malinterpretado».
Reafírmese en lo que ha observado y experimentado y utilice la técnica de la claudicación simulada. (Puede parecer que estoy equivocado, pero he observado que... ).

Fuente: http://www.lafamilia.info/index.php?destino=/Escueladepadres/documentosdeapoyo/educarparalavida/educarparalavida02.php?

Derechos Asertivos

  1. A hacer cualquier cosa mientras no pasae por los derechso de otros.
  2. A decir no.
  3. A ser tratados con respeto y dignidad.
  4. A equivocarnos y ser responsables de nuestros errores.
  5. A tener nuestras propias opiniones y valores.
  6. A tener nuestras propias necesidades, y que sean tan importantes como las de los demás.
  7. A experimentar y expresar los propios sentimientos, así como a ser sus únicos jueces.
  8. A cambiar de opinión, idea o línea de acción.
  9. A protestar cuando se nos trata injustamente.
  10. A intentar cambiar lo que no nos satisface.
  11. A detenernos y pensar antes de actuar.
  12. A pedir lo que queremos.
  13. A hacer menos de lo que humanamente somos capaces de hacer.
  14. A ser independientes.
  15. A decidir qué hacer con nuestro propio cuerpo, tiempo y propiedad.
  16. A sentir y expresar el dolor.
  17. A ignorar los consejos.
  18. A rechazar peticiones sin sentirnos culpables o egoístas.
  19. A estar solos aun cuando deseen nuestra compañía.
  20. A no justificarse ante los demás.
  21. A no responsabilizarse de los problemas de otros.
  22. A no anticiparse a las necesidades y deseos de los demás.
  23. A no estar pendiente de la buena voluntad de los demás.
  24. A elegir entre responder o no hacerlo.
  25. A hablar sobre el problema con la persona involucrada y aclararlo, en casos límite en que los derechos de cada uno no están del todo claros.
  26. A hacer cualquier cosa mientras no violes los derechos de otra persona.
  27. A escoger no comportarte de forma asertiva o socialmente hábil.

Análisis transaccional

Transacciones

Existen dos tipos de transacciones: paralelas y cruzadas.

Transacciones Paralelas

Cuando la persona A encuadra en el papel de la persona B para permitir mejor entendimiento y continuidad de la relación. Pueden ser:

a. De padre a padre; las contra argumentaciones no permiten acuerdo.

b. De padre a niño o de niño a padre; una persona es dominante y la otra dominada, lo que desarrolla una relación entre protector y sumiso.

c. De adulto a adulto; en las cuales ambas personas asumen conductas racionales, maduras, lógicas y equilibradas. Es la transacción más deseable.

d. De niño a niño; en donde predomina la conducta emocional e insegura de las dos persona involucradas.

Transacciones cruzadas

Cuando la persona A no se ajusta al papel en el cual se encuadra la persona B, lo que provoca que se trabe, paralice o bloquee la relación. Las transacciones cruzadas pueden ser:

e. De padre para niño y de niño para padre; cuando cada una de las partes quiere, en la posición de padre, tratar a la otra de forma dominante.

f. De adulto para adulto y de padre para niño; cuando una interrelación madura y equilibrada se responde con una actitud dominante.

g. De adulto para adulto y de niño para padre; cuando una interrelación madura y equilibrada se responde con una actitud insegura, sumisa y dependiente.


Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Mc Graw Hill, 2006


Vínculos de la Sesión 05

Asertividad. Calidad Visual.

Asertividad. Proyecto Hombre. Entre Todos. Madrid.

Entrenamiento asertivo. Aula de Padres. La Familia.

Análisis de transacciones.

Análisis transaccional en la educación.

Análisis transaccional. Análisis estructural de primer orden.

Egogramas. Dinámicas.

Fundamentos del Desarrollo Organizacional.

Liderazgo

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Grid Gerencial

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¿Qué esperan los empleados de su líder?


Fuente: Adaptado por el Ing. Julio Carreto de los apuntes de la Universidad del CEMA de Argentina

Vínculos de la sesión 04

Liderazgo.

Grid Gerencial.

Introducción a la Administración. Liderazgo.

Teoría Situacional Hersey y Blanchard.

LA IMPORTANCIA DE SABER TOMAR DECISIONES.

Para muchas personas, tomar decisiones importantes en la vida les supone un cierto temor o al menos incertidumbre, por si se elige incorrectamente. Cuando se trata de decidir una ocupación o unos estudios, éste proceso esta cargado de inseguridad, porque sabemos que esta elección va a marcar nuestro estilo de vida y porque somos conscientes que estamos decidiendo nuestro futuro profesional y vital.



Tomar una buena decisión consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la información relevante y tener en cuenta las preferencias del que tiene que tomar dicha decisión. Si queremos hacerlo correctamente, debemos ser conscientes de que una buena decisión es un proceso que necesita tiempo y planificación.



Por ello la única manera de tomar una buena decisión es a través de la aplicación de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual nos ahorrará tiempo, esfuerzo y energía. La mayoría de autores coinciden en señalar seis criterios para tomar una decisión eficaz y que destacamos como:



• Concentrarse en lo realmente importante.
• Realizar el proceso de forma lógica y coherente.
• Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar una estructura de pensamiento analítica e intuitiva.
• Recoger la información necesaria para optar o elegir.
• Recopilar las informaciones, opiniones, etc..., que se han formado en torno a la elección.
• Ser directos y flexibles antes, durante y después del proceso.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La necesidad de tomar decisiones rápidamente en un mundo cada vez mas complejo y en continúa transformación, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la información necesaria para adoptar la decisión más adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en si mismo los siguientes pasos:

Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.


• Identificación del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escalón tenemos que preguntarnos, ¿qué hay que decidir?
• Análisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del problema y sus consecuencias y recoger la máxima información posible sobre el mismo. En esta ocasión la cuestión a resolver es, ¿cuáles son las opciones posibles?
• Evaluación o estudio de opciones o alternativas: aquí nos tenemos que centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, así como sus posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, ¿cuáles son las ventajas ye inconvenientes de cada alternativa?
• Selección de la mejor opción: una vez analizadas todas las opciones o alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece mas conveniente y adecuada. Observamos como aquí esta implicada en sí misma una decisión, en esta ocasión nos preguntamos ¿cuál es la mejor opción?
• Poner en práctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisión debemos llevarla a la práctica y observar su evolución. Aquí reflexionamos sobre ¿es correcta la decisión?
• Finalmente evaluamos el resultado: en este última fase tenemos que considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase nos preguntamos, ¿la decisión tomada produce los resultados deseados?

Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.

EL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES

1. Investigar la situación.

1.1. Definir el problema
1.2. Diagnosticar las causas.
1.3. Identificar los objetivos de la decisión.

2. Desarrollar alternativas

2.1. Buscar alternativas creativas
2.2. No evaluar todavía.

3. Evaluar alternativas y elegir la mejor posible.

3.1. ¿Es viable esta alternativa?
3.2. ¿Representa la alternativa una solución satisfactoria?
3.3. ¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto
de la organización?

4. Implantar la decisión y monitorearla.


EL MODELO RACIONAL EN SU PERSPECTIVA

El modelo despierta la imagen de que las personas son una supercomputadora. Sin embargo es sabido que los gerentes deben tomar decisiones dentro de estrechos límites de tiempo y con menos información de la que les gustaría tener.

Como humanos estamos sujetos a límites cuando aplicamos la mente para enfrentarnos al mundo.

Han surgido tres conceptos que le ayudan a los gerentes a colocar la toma de decisiones en su perspectiva.

Racionalidad Limitada. Se debe enfrentar a información inadecuada respecto a la naturaleza de un problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir información mas completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades de información y los límites de su propia inteligencia.

Conformismo. En lugar de buscar la decisión ideal o perfecta, los gerentes con frecuencia se conforman con aquella que servirá adecuadamente para sus propósitos.

La Heurística. Las personas dependen de principios heurísticos, o reglas prácticas, para simplificar la toma de decisiones.

Cuando se toman decisiones, tres elementos heurísticos se
presentan una y otra vez:

Disponibilidad. En ocasiones las personas juzgan la probabilidad de un hecho comparándolo con sus recuerdos. En principio, es más fácil recordar hechos que ocurren con frecuencia. Por tanto, los hechos que están más “disponibles” en la memoria, presuntamente, tendrán mas oportunidades de ocurrir en el futuro.

Representatividad. Las personas también tienden a determinar la probabilidad de un hecho tratando de equipararlo con una categoría existente.

Anclas y Ajustes. Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por regla general parten de un valor inicial o “ancla” y después ajustan ese valor para llegar a una decisión final.

TIPOS DE PROBLEMAS:

Problemas Bien Estructurados.
Problemas directos, familiares, fácilmente definidos

Problemas Mal Estructurados.
Nuevos problemas para los cuales la información es ambigua o
Incompleta.

TIPOS DE DECISIONES

En cuanto al proceso mental:

Decisión Programada (pensada anticipadamente)

Son aquellas que se dan en con problemas rutinarios o estructurados, suelen existir precedentes.

Una decisión repetitiva que puede ser manejada mediante un enfoque rutinario. Normalmente se llevan a cabo por medio de Procedimientos, reglas o políticas sistemáticas.

Procedimiento; Serie de pasos secuenciales interrelacionados que pueden utilizarse para responder a un problema estructurado.

Regla; Declaración explícita que dice a los gerentes lo que deben y no deben hacer.

Política; Guías que establecen parámetros para tomar decisiones.

Decisión No Programada (no es rutinaria o reactiva)

Son las que se dan en situaciones no estructuradas, nuevas, mal definidas y de naturaleza no recurrente.

Una decisión repetitiva que no puede ser manejada mediante un enfoque rutinario. Normalmente se llevan a cabo por medio de procedimientos, reglas o políticas sistemáticas.

En cuanto a la calidad de la información:

De certeza, certidumbre o riesgo calculado; se conoce la información y se puede medir la probabilidad del resultado después de la decisión.

De incertidumbre o riesgo medio; se conoce la información pero no se puede medir la probabilidad del resultado después de la decisión.

De ignorancia; se toma sin suficiente información y no se sabe que puede pasar.

Técnicas para la toma de decisiones en grupo

Tormenta de ideas.
Nominal.
Delphi.
Electrónica.

Errores en la toma de decisiones

Finalmente, una vez vistos los distintos pasos y elementos que tenemos que tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones, relacionamos los posibles fallos o errores en los que podemos incurrir en la manera de tomar decisiones, entre los que destacamos:



Todo este proceso de Toma de Decisiones se debe asumir con Riesgo, porque toda decisión lo conlleva, y aunque haya sido planificada y planeada cuidadosamente en todas sus alternativas, toda elección comporta en si misma un riesgo.



También con Renuncia, ya que en el mismo momento que optamos por una alternativa (decisión) estamos renunciando a posibles ventajas de otras opciones y finalmente con Responsabilidad, quien toma una decisión debe aceptar la responsabilidad de sus consecuencias. Si no compartimos la toma de decisiones, no es justo compartir la responsabilidad.


Errores en la toma de decisiones

• No realizar un buen estudio de la situación. Falta de información. No se tienen datos.
• Falta de decisión porque no se posee la información completa. Perfeccionismo y maximalismo.
• Tratar de resolver los síntomas en vez de las causas. Favoreciendo la precipitación y superficialidad.
• Demorar sucesivamente la decisión por temor a equivocarse. Meticulosidad extrema que provoca el aplazamiento de la decisión.
• Cambio constante de prioridades. Indefinición. Falta de objetivos.
• Decisiones extremadamente rápidas, casi compulsivas, para acabar “cuanto
antes” con el problema.
• Considerar sólo la primera alternativa de que se dispone. Plantear los problemas
sólo como sí o no.
• Decidir entre las alternativas por “intuición” sin elaborar unos criterios. Intuición, sin más. Corazonadas. Impresiones.
• Absoluto acomodamiento a los criterios tradicionales o convencionales para tomar decisiones.
• Pretender resolver un excesivo número de problemas y tomar simultáneamente muchas decisiones.
• Falta de anticipación de riesgos. Falta de previsión. Falta de imaginación.


Pilar Martínez Clares
Profesora Titular del Departamento de Métodos de Investigación y Diagnóstico en Educación,
Universidad de Murcia

La Crisis de los Misiles

Viernes, 11 de octubre de 2002 - 14:54 GMT

"Evitamos una guerra nuclear por poco". Robert McNamara, el responsable de la defensa de Estados Unidos opina que se evitó la guerra nuclear por un estrecho margen.

Escribe Lourdes Heredia, corresponsal de la BBC en Washington.

Es difícil pensar que en 1962, Robert McNamara pudiera imaginar donde iba estar 40 años después. Él mismo llegó a pensar que no vería la luz del día nunca más.

McNamara fue el secretario de Defensa estadounidense de 1961 hasta 1967, vivió junto al presidente Kennedy la crisis de los misiles en Cuba y aquellos 13 tormentosos días.

En estos días, el ex hombre fuerte del Pentágono se encuentra en La Habana para participar de la "Conferencia académica sobre la Crisis de Octubre", junto con el presidente Fidel Castro, ex familiares del presidente Kennedy y ex funcionarios de la URSS.

Vestido de traje y zapatos tenis, Robert McNamara me recibió en su oficina a unas cuantas cuadras de la Casa Blanca antes de viajar a la isla. Fue muy claro: a él no le gusta que lo editen y por lo tanto sólo hablaría lo que fuera a ser usado en mi transcripción, "de otra manera es una pérdida de tiempo".

McNamara también estuvo directamente involucrado con la guerra de Vietnam, pero en esta ocasión sólo quiso compartir sus memorias sobre la crisis con Cuba.

Como usted sabe, este es el 40 aniversario de la crisis de misiles cubana, durante 30 de estos 40 años, creí que fue una de las crisis en política de defensa mejor manejadas en los últimos 50 años, pero durante los últimos 10 años, he aprendido que al final evitamos una guerra nuclear por un margen -muy pequeño- de pura suerte.

Déjeme explicar. El presidente Kennedy tomó medidas de inmediato después de recibir las fotografías de un vuelo del U-2 , que mostraban que los soviéticos habían colocado misiles en Cuba.

Lo hicieron bajo engaño porque habían entrenado a dos de los embajadores en su ministerio de Exteriores para negar que había misiles allí o que pudieran ser alguna vez puestos en ese lugar. De todos modos, cuando supimos de ello, sabíamos que no podían quedarse ahí. La pregunta era ¿cómo sacarlos?

El presidente Kennedy dijo a su Comité Ejecutivo y al organismo encargado de la defensa de la nación: "No le digan a nadie excepto a 2 o 3 de sus asociados. Discutan sobre como deberíamos responder a esta acción.... yo no voy a estar presente cuando lo discutan, sólo espero que me traigan una recomendación unánime sobre qué debemos hacer. Y si no llegan a un conclusión unánime, entonces quiero una alternativa".

Nos tomó casi una semana para llegar a ese plan. Aunque lo cierto es que, si no nos hubiera dado esas instrucciones, hubiéramos entrado en guerra porque cuando el comité ejecutivo se reunió, sin el presidente Kennedy presente ese martes en la mañana, que hubiera sido octubre 16, la mayoría quería atacar inmediatamente.

Si hubiéramos hecho eso, una guerra nuclear hubiera estallado.

No lo hicimos. Finalmente presentamos una recomendación dividida al concluir la semana. Un grupo recomendó un bloqueo, el otro un ataque inmediato. Él escogió el bloqueo. Se hizo efectivo, creo que el miércoles 23 de octubre.

De todos modos, el sábado 27 de octubre fue el día crítico. Khrushchev no había respondido al bloqueo retirando sus misiles o declarando que retiraría sus misiles. Por lo tanto la pregunta era ¿qué vamos a hacer?

En ese momento, la CIA no creía que las ojivas nucleares para los misiles hubieran llegado a Cuba. Creían que los primeros 20 llegarían en 3 o 4 días. Además, los vuelos de reconocimiento demostraron que los misiles no estaban operativos todavía, eso tomaría unos 3 o 4 días más.

A las cuatro de la tarde, del sábado 27, le recomendamos de forma unánime al presidente que atacáramos en 48 horas, (o sea el lunes 29). El ataque aéreo para el primer día fue planeado, e iba a ser un ataque gigante, más grande que cualquier ataque aéreo realizado durante la guerra de Kosovo. Movilizamos 180 tropas desde puertos americanos en el sudeste, los transportamos hacia Cuba.

No fue sino 29 años más tarde, en enero de 1992, que supimos en una reunión en La Habana, que presidió Castro, que en ese momento en que estábamos recomendando atacar, ¡los soviéticos tenían ya 162 ojivas nucleares en suelo cubano!

Nosotros no sabíamos que las ojivas nucleares estaban allí, Khrushchev sí lo sabía. Por eso, cuando toma la decisión de retirarlos el domingo 28 de octubre, en lugar de usar los canales diplomáticos usuales (que hubieran tardado unas 6 horas) decidió usar la radio pública para transmitir el mensaje.

Por el canal diplomático tardaría mucho más porque hay que escribir el mensaje, traducirlo, codificarlo, decodificarlo y mandarlo a la Casa Blanca. Khrushchev tenía temor de que atacáramos mientras el mensaje llegaba, por lo que envió a un asistente a la transmisora pública de radio y le dijo: "mantén el canal abierto que quiero enviar un mensaje".

Nosotros nos enteramos de su decisión, de retirar los misiles, que previno la guerra nuclear vía el transmisor de radio pública.

¿Qué lecciones deja la Crisis de Misiles de Cuba?

La lección es que los seres humanos son falibles. Se cometieron errores en ambos lados, en el lado estadounidense y en el lado soviético.

Eso es previsible. Las operaciones militares son mucho más complejas que las civiles, cualquier comandante militar que sea sincero te dirá que ha cometido errores.

Solamente démosle un vistazo a lo que ha pasado en Afganistán en las últimas semanas: nosotros, los Estados Unidos, le disparamos a fuerzas amigas, matamos a los canadienses. Nosotros, los americanos le dimos a afganos amigables, matamos a gente en una fiesta de casamiento.

Las operaciones militares son muy complejas, las variables son tan numerosas, las causas y relaciones son tan inciertas, que se cometen errores y se mata a gente, miles, quizá, o millones.

Sin embargo, no se destruyen naciones con armas convencionales. Hay un periodo de aprendizaje. Y lo que se trata es de no cometer el mismo error por segunda vez, quizá pueda pasar una tercera vez, pero no una cuarta.

En este sentido con las armas nucleares no puede haber un proceso de aprendizaje. Con las armas nucleares, se comete un error y se destruyen naciones.

Por lo tanto lo que hay que aprender es que, nosotros, el mundo, debemos actuar para eliminar o casi eliminar las armas nucleares para que las naciones no sean destruidas.

¿Qué sintió personalmente durante esa crisis?

Durante 13 días no abandoné el Pentágono más que para ir a las reuniones de la Casa Blanca o del Comité Ejecutivo.

Fue un período de mucha tensión, y más de una vez dormí allí para tratar de ayudar al Presidente Kennedy a mantener los eventos bajo control y asegurarnos de no ir a la guerra.

El sábado 27 de octubre era una tarde maravillosa y pensé que tal vez no fuera a disfrutar ese sábado a la noche.

Y eso que no estaba anticipando una guerra nuclear, porque no pensábamos que las ojivas nucleares estuvieran en Cuba, aunque estaba seguro que los soviéticos responderían militarmente si atacábamos.

Pensamos que talvez atacarían Berlín, o Turquía o el Cabo Norte (Noruega), y hubiéramos entrado en guerra, y ¿quién puede controlar la guerra? Como dijo Khrushchev, las guerras terminan sólo cuando hayan quedado devastadas las ciudades y los pueblos.

¿Midieron las consecuencias, en ese momento, si atacaban primero?

Nosotros no teníamos intenciones de atacar con armas nucleares primero, ninguna, no creíamos que (los soviéticos) tuvieran armas nucleares ahí (en Cuba).

Pero sí podíamos usar fuerzas convencionales. Pensábamos que había 10.000 tropas soviéticas cuando, en realidad, eran 40.000, y nuestro golpe hubiera matado a muchos de ellos con armas convencionales. También los cubanos nos dijeron luego que habían movilizado 270.000 de sus soldados.

Pero, no queríamos una guerra, queríamos salvar nuestras vidas, no queríamos la guerra.

¿Pensaron en ese momento en Khrushchev?

El presidente Kennedy nos dijo claramente: "no lo acorralen, más bien ayúdenlo a tomar una decisión apropiada". Sabemos y sabíamos entonces que tendría que pagar un costo político muy alto por retirar los misiles.

Vínculos de la Sesión 03

Presentación de la Teoría General de Sistemas

Katz y Kahn (Sistema Abierto)

MODELO DE KATZ Y KAHN

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional, proponiendo que la teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general de sistemas.

Según el modelo propuesto por ellos, la organización presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto:

a) La organización como sistema abierto

Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características:

1. Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energía de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida.

2. Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.

3. Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.

4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación- transformación- exportación.

5. Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entópico para reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.

6. Información como insumo: Los sistemas abiertos reciben también insumos de tipo informativo que proporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relación con éste.

7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.

8. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna.

9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.

10. Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al ambiente.

Tavistock (Sistemas Combinados)

MODELO SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK


La organización se concibe como un sistema sociotécnico. Además de considerarse como un sistema abierto en interacción constante con su ambiente, la organización también se concibe como un sistema sociotécnico estructurado en dos subsistemas:

1. El subsistema técnico, que comprende las tareas que van a desempeñarse, las instalaciones físicas, el equipo e instrumentos utilizados, las técnicas operacionales, el ambiente físico y la duración de las tareas. En resumen el subsistema técnico cubre la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organización.

2. El subsistema social, que comprende a los individuos, sus características físicas, psicológicas, las relaciones sociales entre los individuos así como las exigencias de su organización.

Los subsistemas técnico y social presentan una interrelación intima y dependientes y cada uno influye sobre el otro. El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una combinación de tecnología y al mismo tiempo como un subsistema social. El subsistema tecnológico y el social se consideran en una interacción mutual y recíproca y cada uno determina al otro, hasta cierto punto.
El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotécnico parte del supuesto de que toda organización “importa” del ambiente diversas cosas y utiliza estas importaciones en ciertos tipos de procesos de “conversión” para luego “exportar” productos, servicios, etc., que resultan del proceso de conversión.

La tarea primaria de la organización es aquello que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de:

1. Importación: La adquisición de materias primas.
2. Conversión: La transformación de las importaciones en exportaciones.
3. Exportación: La ubicación de los resultados de la importación y de la conversión.

Mi perfil

Julio Carreto:

Ingeniero Civil, Maestría en Administración con especialidad en Comercialización Estratégica.

Diplomado en Mercadotecnia, Diplomado en Administración de Ventas.

Consultor Especialista en Planeación de Negocios, Planeación Estratégica y Comercialización Estratégica.
Catedrático de Maestría, Diplomado y Licenciatura

Mail to: carreto.julio@gmail.com

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